De las necesidades a la acción para la Innovación
El trabajo del proyecto RailActivation, en estrecha colaboración con empresas de diferentes sectores y tamaños, ha analizado a través del tiempo que la innovación es la principal causa para que las pequeñas y medianas empresas se resistan al mercado en constante cambio. Del mismo modo, con el tiempo se ha visto que las empresas más pequeñas sufren la falta de un enfoque hacia la innovación dependiendo de sus características específicas. Las pequeñas empresas muestran dificultades para innovar, pero al mismo tiempo al ser menos numerosas, se benefician de la velocidad con la que una innovación se extiende dentro de la empresa y por lo tanto mejoran más rápidamente el enfoque al mercado.
Otra fórmula exitosa para la innovación empresarial, en las actividades de apoyo operativo para las empresas, es la «innovación ascendente», que consiste en la importancia de involucrar a los operadores y al personal de la empresa a la hora de generar ideas para la mejora. Este tipo de innovación en el lugar de trabajo se fundamenta en la co-creación de ideas de mejora y que benefician a múltiples departamentos dentro de la empresa. De hecho, la perspectiva operativa es a menudo un motor incesante de ideas para la mejora del rendimiento y la propuesta de valor en general, y esto se cumple aún más cuando dentro de la empresa existe un enfoque colaborativo y participativo hacia la innovación.
Partiendo del análisis del contexto de las PYMES y tras el estudio de las posibles causas de los problemas críticos relacionados con la innovación en pequeñas y medianas empresas, RailActivation ha creado una serie de talleres Innovation Way®, que han sido puestos a prueba en un elevado número de empresas de diferentes sectores productivos. La serie consta de un programa de cuatro talleres en los que, a través de la explicación y aplicación directa de herramientas a escala y reorientadas a la empresa sobre las características de las pequeñas y medianas empresas, se proporciona una «caja de herramientas» a la empresa que les ayude a innovar en la manera de hacer negocios.
El objetivo que se pretendía alcanzar a través de los talleres, fue apoyar a las empresas participantes en:
- El análisis de su contexto (interno y externo);
- La innovación de la estrategia corporativa;
- La alineación de la visión de la innovación, tanto desde el punto de vista técnico como comercial;
- El aumento de la capacidad personal de los participantes para generar nuevas ideas innovadoras que sean efectivas, de manera continua y sostenible.
Los objetivos de los talleres se llevaron a cabo a través la aplicación directa de las de las herramientas, en el aula y en las empresas participantes (siguiendo el modelo de aprendizaje basado en la experiencia). Esto se pudo realizar gracias al uso de modelos especiales que proporcionaron una imagen completa de los problemas críticos y las oportunidades que permitieron a los participantes poder tomar decisiones inmediatas para mejorar su negocio.
Figura 1 – Estructura de la ® de la innovación
El programa Innovation Way®
Innovation Way® promueve un tipo de innovación sostenible para las realidades empresariales de las PYMEs, atribuible al enfoque de «Creatividad Empresarial». Esto se ha plasmado en forma de talleres, donde el enfoque está ha estado centrado en mejorar el negocio a través de la recombinación de los factores ya disponibles en las empresa. Por lo tanto los objetivos de Innovation Way® son, permitir a las empresas:
- Definir / redefinir la estrategia de desarrollo empresarial;
- Diseñar / rediseñar la oferta de bienes y servicios;
- Crear armonía entre las funciones de marketing y producción;
- Aumentar la capacidad de los participantes para generar ideas innovadoras.
Figura 2- Camino de la innovación®
Toda la estructura de los talleres solamente tendrá impacto si los agentes involucrados en la generación de ideas de mejora están en el centro del proceso. Esto se logró dejando que los participantes de Innovation Way® se pusiesen constantemente en «primera línea» durante las actividades invirtiendo los roles en el concepto de formación tradicional y dejando que el personal de la empresa se involucre en el taller, genere ideas, de su opinión y pruebe la “caja de herramientas” utilizando su conocimiento y experiencia para así poder modelar cada una de las herramienta presentadas en base a sus necesidades empresariales. Cada participante se convirtió en una parte activa del programa y literalmente «aprendió haciendo” mediante el uso de las herramientas y de acuerdo a sus objetivos y experiencia personal, generando ideas innovadoras que estuviesen «a la medida» de su negocio.
Sin embargo, los talleres de Innovation Way® añaden al aprendizaje «individual» un elemento adicional que genera valor para los participantes: el intercambio y la co-creación de ideas. Esto se hace a través de sesiones de trabajo en equipo y a través de la presentación compartida de resultados. De esta manera, varios expertos participan simultáneamente en la generación, el cuestionamiento y el perfeccionamiento de ideas, obteniendo un «producto final», fruto de los diferentes puntos de vista y a menudo creado con «múltiples manos», proporcionando un breve primer control interno de eficacia. Para lograr este efecto, la aplicación práctica de los contenidos, deberá ocupar cerca de tres cuartas partes de la actividad, y se deberá llevar a cabo en equipos formados por empresas de «similares» características. Los resultados obtenidos serán compartidos con el resto de los participantes. Esto permite obtener una «creación de ideas colaborativas», y una posterior ”verificación cruzada” con el resto de los participantes para obtener una retroalimentación constructiva y perfeccionar aún más la idea.
Experiencia en proyectos RailActivation de empresas españolas
Figura 3– Categorías de los participantes
Figura 4- Funciones de los participantes
Las metodologías propuestas han sido presentadas a los participantes para que puedan ser comprendidas y aplicadas independientemente su fundamento técnico: los participantes podrán así sentirse y actuar como protagonistas del proceso de innovación.
Tras las 3 ediciones de Innovation Way se han obtenido los siguientes resultados sobre las características que permiten la innovación en lugar de trabajo:
- los empleados, independientemente de su función en la empresa, pueden participar con un nivel variable de protagonismo ya que esto está relacionado con los objetivos de los diferentes talleres,
- cada participante puede contribuir al trabajo de los grupos independientemente de su rol o edad, especialmente si el participante es parte de un grupo de trabajo con otros compañeros.
- las metodologías transferidas pueden ser reutilizadas en su propio contexto de trabajo de forma independiente,
- las metodologías pueden ser utilizadas de forma recurrente cuando surja la necesidad,
- las distintas ediciones de los talleres muestran que los mejores resultados se obtienen cuando intervienen diferentes funciones empresariales de una misma organización,
- la innovación va más allá de los límites de las funciones técnicas y se convierte en patrimonio compartido.
Figura 5– WS preferido por los participantes de las 3
Para quienes proporcionan un producto o un servicio es más fácil pensar en sus características, pero es necesario poder comunicar al cliente qué beneficios pueden obtener del uso de ese producto. Uno de los primeros y más apreciados planteamientos trasladados también a las empresas españolas involucradas en los talleres fue precisamente aprender a hablar el idioma de los beneficios que sus soluciones pueden aportar a los clientes. Se han realizado ejercicios específicos sobre este tema con momentos de intercambio y comparación entre los participantes.
Analizando más en profundidad la participación de las nueve empresas españolas en los siguientes estudios de casos, resumimos el valor percibido de sus participantes.
El primer caso de estudio se centra en el uso de la curva de valor para definir nuevas direcciones estratégicas. El enfoque original de la empresa española mencionada – fabricante de componentes de vehículos, componentes auxiliares y sistema – radica en haber abordado en primer lugar el análisis desde dos puntos de vista distintos, desde la función de marketing y desde la función técnica, para luego iniciar una comparación entre ellos y obtener así a una visión compartida
El segundo estudio de caso es representativo del interés mostrado por varias de las empresas españolas participantes (en particular las empresas fabricantes) en la adopción de enfoques y métodos para mejorar la escucha activa de las necesidades de los clientes. Esto se traduce en la adopción de métodos para hacer coincidir las necesidades explícitas e implícitas con los requisitos de los productos y servicios ofrecidos para comprobar la brecha y los activos importantes. 
A continuación, se muestra el mapeo de los puntos de contacto y escucha al cliente y la identificación de las fuentes de información que han sido descuidadas o no utilizadas hasta la fecha como fuentes de aportación para la mejora continua de sus ofertas. Por lo tanto, el proceso de diseño también se alimenta de aportaciones que hasta ahora eran prerrogativas de otras funciones, según una lógica clásica de silos.
La última experiencia significativa que destacamos como tercer caso de estudio se refiere al tema de la innovación de productos. De hecho, durante el Taller 03 (WS 03) se pidió a los participantes que aplicaran la metodología SCAMPER a uno de sus productos. SCAMPER es una técnica de Pensamiento Divergente para generar un gran número de ideas para nuevos productos a partir de su forma o función actual. Cada letra de las siglas contiene un conjunto de preguntas que desencadenan ideas con las que se pueden cambiar las características de un producto con el fin de generar nuevas ideas. El resultado, en varios casos, fue la producción de un gran número de ideas innovadoras, desarrolladas en pocas horas como aportaciones adicionales al proceso de diseño.
En las entrevistas realizadas 4-5 meses después de que tuvieran lugar los talleres, el propósito fue hacer seguimiento de los resultados. Quedó claro que existe una correlación directa entre la calidad y la riqueza de los trabajos producidos durante los talleres y su rentabilidad como conocimientos de gestión a utilizar en el contexto empresarial. Las empresas que participaron improvisadamente o con un número reducido de recursos indicaron la necesidad de intervenciones adicionales de consultoría para integrar las metodologías presentadas y puestas a prueba.
Referencias
- Apreda R., Bonaccorsi A., Carmassi M., Fantoni, G., Petrini G., (2010), “Innovation Way®: a novel methodology for radical innovation”.
- Carmassi M, Failli F., Bernardini M, (2011). “Experiencing the implementation of the Innovation Way® methodology in Small and Medium Enterprises”.
- Campana I, Renucci G., (2012), “The Innovation Way® laboratories for small and medium enterprises”, XXIII ISPIM, Conference, Barcelona, Spain, June 19th, 2012.
- Petrini G., Bernardini M., Bisconti M., (2019), Innovation Way®: to support the continuous and sustainable innovation of micro and small enterprises, PROMETEA project.
Declaraciones
Financiación:
Este Proyecto ha recibido financiación del programa de investigación e innovación Horizonte 2020 de la Unión Europea en virtud del convenio de subvención nº 861887